La culture projet : un levier de performance sous-exploité.

La conséquence ? Une opportunité non saisie d'améliorer la performance. Quelles sont les clés du mindset projet, comment en tirer parti au quotidien et quels écueils éviter ? Voici l’appétissant programme que nous nous proposons de vous dévoiler ici, par le menu bien entendu.

Projets partout, culture nulle part ?

Vingt années d’expérience et un constat en demi-teinte : la gestion de projet est omniprésente dans la plupart des organisations, pourtant le mindset qui lui est associé peine à s’imposer durablement au sein des équipes.

Le problème ? Cet état d’esprit ne conditionne pas uniquement le bon déroulement des opérations ponctuelles. Il représente également un atout de taille dans la conduite de l’activité au long cours. Les entreprises qui le négligent se privent donc d’un redoutable levier de performance.

Mais alors, que faire ? Les méthodes de management (agile, Scrum, Kanban, cycle en V… etc.) et les outils techniques conservent bien sûr toute leur importance. Cependant, ces dispositifs ne sauraient, à eux seuls, créer une véritable synergie entre les collaborateurs. Un ensemble de valeurs, de principes et de comportements sont nécessaires à leur mise en œuvre vertueuse.

Pour gagner en efficience, il convient donc de repenser la culture d’entreprise à l’aune de la culture projet.

Reconsidérer les fondamentaux de la culture projet

Selon nous, quatre éléments fondamentaux, issus de la culture projet, devraient être replacés au coeur du fonctionnement habituel des organisations afin d’accroître leur performance.

La transparence, une valeur cardinale à réhabiliter.

Essentielle au succès des projets, la transparence peine à trouver sa place dans la vie quotidienne des entreprises. Bon nombre d’organisations négligent la mutualisation des informations avec pour conséquence une kyrielle d’incompréhensions, de dysfonctionnements, de tensions et, finalement, une perte globale d’efficacité.

Par chance, la culture projet regorge de solutions destinées à lutter contre le phénomène des silos d’informations. Pourquoi ne pas s’inspirer des tableaux visuels de tâches, des roadmaps, des murs de post-it ou encore des redoutables « war rooms » si prisées des équipes projet ?

Véritables chantres de la culture d’entreprise « version projet », les startups ne s’y sont pas trompées. Plusieurs d’entre elles misent sur l'ouverture de l'information afin de faire la peau à l’opacité. Une des premières à le faire a été Buffer, et depuis les exemples ne manquent pas avec en France Alan, Payfit ou encore Shine qui dévoilent leur grille de rémunération, AssessFirst qui publie un code afin de formaliser ses valeurs ou OpenClassrooms qui fixe ses règles de fonctionnement dans un manifeste.

Les PME/ETI françaises ne sont pas en reste non plus et certaines sont même pionnières telles que la biscuiterie Poult ou la fonderie FAVI. On retrouve évidemment ces principes partout dans le monde par exemple chez WL Gore et Whole Food.

La responsabilité, un levier mésestimé.

En mode projet, le périmètre de responsabilité des parties prenantes est bien défini. À chacun son rôle, ses pouvoirs et sa marge d’autonomie. Directeurs, chefs de projet, exécutants ou encore prestataires : tous se voient attribuer un mandat bien précis. Sans cela, impossible d’avancer de façon coordonnée, d’être efficace et de tenir les délais.

Mais, surprise, cette répartition des tâches, réglée comme du papier à musique, s’inscrit bien souvent dans un contexte bien plus flou. Passées les frontières du projet, les intitulés de poste impressionnistes laissent planer le doute sur les fonctions occupées par les salariés. Résultat : des circuits décisionnels aléatoires occasionnant pléthores de ralentissements.

Comment échapper à ce non-sens opérationnel ? Là encore, une solution peut aisément être identifiée du côté du management de projet : un effort de rationalisation doit être opéré afin d’assigner à chacun un rôle, des tâches et surtout des pouvoirs déterminés. Attention, n'oubliez surtout pas le dernier ingrédient, le pouvoir d'agir.

Bien souvent rôles et responsabilités sont clairement définis mais le pouvoir d'agir, lui, n'est pas donné. Pas difficile d'imaginer qu'il est tout sauf efficace de devoir quémander en permanence l'autorisation préalable de faire ce pour quoi on a été missionné.

Les rituels, de bonnes pratiques à répliquer.

Éléments centraux des méthodes agiles, les rituels facilitent les interactions et galvanisent l’équipe projet. Ces rendez-vous collectifs n’ont rien des réunions fleuves stériles auxquelles sont souvent confrontés les salariés.

Fixées à l’avance, les rituels sont soumis à un scénario prédéterminé, conçu pour gagner en productivité. Ces cérémonies permettent aux collaborateurs de se poser des questions, de partager des informations, d’identifier des points de blocage ou encore de se répartir des tâches, sans perdre en efficacité.

Loués pour leur efficience, ces moments de transmission peuvent valablement trouver à s’appliquer dans la conduite quotidienne des activités. Stand-up meetings d’un quart d’heure, brainstormings hebdomadaires ou encore « cafés Zoom » quotidiens sont autant d’occasions d’échanger, de se lier et de stimuler l’intelligence collective, par delà les rapports hiérarchiques et les divisions disciplinaires.

Le droit à l’erreur, un principe injustement oublié.

Le droit à l’erreur fait figure de pierre angulaire en matière de gestion de projet. Sans lui, pas de prise de risque, pas d’innovations et pas d’avancées. Authentique catalyseur d’apprentissage, la reconnaissance du droit à l’erreur autorise les collaborateurs à tester des choses et les encourage à se surpasser. Elle est donc un vecteur d’efficacité et d’épanouissement personnel.

Pourtant fondamental, le droit à l’erreur trouve encore trop peu à s’exercer au sein des entreprises. En dehors des projets, celles-ci n’exploitent pas leur vivier de talents à sa juste valeur, au risque de freiner le développement des compétences et d’entraver le progrès individuel et collectif.

On ne saurait donc que recommander aux PME, aux ETI et aux grands groupes de se muer en organisations apprenantes, suffisamment perméables à l’erreur.

Les clés d’une bonne acculturation au mode projet.

Instaurer une bonne culture projet au sein de l’entreprise n’a rien d’intuitif. Pour conduire ce changement, les organisations doivent notamment veiller à quatre points clés.

Créer un langage commun autour de la culture projet.

Chacun des salariés doit en effet être en mesure de savoir à quoi renvoie chaque terme utilisé par le groupe, sans quoi des frictions pourraient émerger. La culture d’entreprise doit donc faire référence à un lexique déterminé, permettant à toutes les parties prenantes d’employer un vocabulaire commun.

Expliciter leur mode de fonctionnement en des termes non équivoques.

Une attention toute particulière sera notamment portée aux circuits de validation et de décision, aux missions accordées à chacun, aux périmètres de responsabilité ou encore aux modalités d’expression des accords (oral, email, validation tracée…). Ces points devront être expliqués sans ambiguïté, au moyen d’un code de conduite accessible à tous ou de vidéos institutionnelles par exemple.

Veiller à l’exemplarité des cadres et des dirigeants.

S’il est attrayant pour certains, le changement effraie et rebute naturellement bon nombre d’individus. Pour s'approprier pleinement la culture projet, les entreprises doivent donc miser sur l’adhésion de plusieurs collaborateurs clés. Plus résilients face aux mutations de leur environnement, les cadres constituent des candidats idéaux en vue de mener cette transition.

Les dirigeants devront donc veiller à l’exemplarité du management, sans oublier de veiller à leur propre exemplarité. Oui, c'est important, l'exemple doit aussi venir d'en haut. Personne ne doit être considéré comme « intouchable », et un dirigeant doit pouvoir être rappelé à l'ordre par ses salariés.

Adopter un rythme de transformation sur-mesure.

En fonction des caractéristiques et des besoins de l’entreprise, deux solutions alternatives pourront être envisagées. La méthode « des petits pas » sera bien souvent privilégiée. Elle permettra en effet d’opérer un changement sans fracas, étape par étape, succès après succès, dans le respect des aspirations communes et des ressources collectives. La méthode « en rupture », celle du basculement radical vers un nouveau mode de fonctionnement, pourra quant à elle trouver à s’appliquer lorsqu’une transition progressive s’avèrera trop inconfortable ou lorsque la taille de l'entreprise, plus modeste, la facilitera.

Véritable levier de performance opérationnelle, la culture projet déborde progressivement au-delà de ses frontières naturelles. Convaincus des vertus de cette acculturation, nous accompagnons depuis longtemps les entreprises dans leur transition vers un fonctionnement plus performant et respectueux des collaborateurs.

Et vous, où vous situez-vous ? Passez-nous donc un coup de fil pour éclairer votre situation ?

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