Pour mettre l’IT au cœur du métier, rendons l’IT au métier.

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Publié le 5 mai 2011

J’ai toujours travaillé dans l’IT et compte bien y travailler encore un bon bout de temps : je suis un geek convaincu que les usages que permettent la technologie n’ont qu’à peine été effleurés aujourd’hui et que le champ des possibles à expérimenter est incroyablement vaste (même si mon quotidien est fait de projets bien plus terre à terre et « old school»). Pourtant, je n’ai absolument aucune envie d’évoluer vers une DSI et cherche au contraire des postes au sein de directions métier (je caresse aussi le projet de me lancer en tant qu’indépendant sur du conseil en stratégie de projet et d’organisation, mais c’est une autre histoire). Vous pensez qu’il y a là une contradiction ? Moi pas.
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Dernièrement, deux billets d’Eric Delattre m’ont permis d’achever une réflexion sur la place de l’IT qui me trotte dans la tête depuis plusieurs années. Il s’agit du billet sur l’IT as a business et du suivant sur l’impérieuse nécessité de réinventer l’IT. Dans ses billets Eric explique qu’il est temps pour l’IT de se poser en partenaire métier, non en simple fournisseur de solutions, et que ce changement doit être celui de l’entreprise toute entière, pas seulement de la DSI sinon il serait inefficace.

La solution réside alors en une approche plus collaborative entre la direction informatique et les autres directions. Les projets ne sont pas les projets informatiques, mais les projets « CRM », « Logistique », « Production », « Vente », … La directions de ces projets est alors mixte, avec des personnes de l’informatique et d’autres des métiers concernés. Le dialogue est la règle, ce qui permet de cibler correctement les besoins.

Je soutiens sa vision d'une "DSI du futur" mais pense pour ma part qu’il faut aller plus loin que d’organiser la collaboration métiers - DSI de manière plus symbiotique : il faut repenser la DSI non comme une direction métier mais comme un département IT au sein de chaque direction métier !

L’IT n’appartient pas à la DSI.

Dans la plupart des grands groupes et dans beaucoup d’entreprises de taille diverses, IT = DSI. Pourquoi ce dogme ? Avant d’y répondre, permettez moi un aparté sur ce billet de Nicolas Hennion dans lequel il brosse un portrait peu flatteur mais réaliste des projets « classiques » (au sens non agile). En particulier, et c’est le point qui m’intéresse ici, il explique dans sa conclusion l’origine des méthodes de projet que nous utilisons le plus souvent :

Disons que l'Entreprise s'est mis à gérer des projets informatiques dans les années 80 avec les méthodes qu'elle avait sous la main, c'est-dire celles qui servaient à construire des entrepôts... sans bien se rendre compte que la construction d'un entrepôt est assez différente de celle d'un projet informatique.

Vous voyez l‘analogie ? Pourquoi l’IT est organisée en direction métier (la DSI) presque partout : Disons que l’Entreprise a intégré l’IT dans les années 80 en la structurant selon les référentiels existants (cad des directions métier bien identifiées)… sans s’imaginer que l’IT deviendrait une composante centrale et stratégique des métiers (merci Nicolas pour la formulation).

Certes, cette organisation a eu du bon et le modèle a très bien fonctionné, mais elle a aussi créé une situation qui perdure aujourd’hui : le vieux combat IT vs fonctionnel. Alors oui, passer d’un ensemble d’applications hétérogènes à un SI industrialisé et urbanisé était nécessaire mais le contexte sociétal a changé.

Les méthodes et l’organisation d’hier ne sont plus efficaces et entretiennent artificiellement un climat peu constructif. En effet, l’IT d’aujourd’hui ne ressemble en rien à l’IT d’hier car nos utilisateurs en ont une bien meilleure compréhension et sont de plus en plus capable de faire sans la DSI (c’est un enjeu majeur dont je parlais dans ce billet sur l’importance de l’offre de service interne).

De plus en plus les solutions IT vont redonner aux métiers une grande partie de l’autonomie qu’ils ont perdu ces dernières années. À ce titre le cas des solutions SAAS et du Cloud est emblématique car il représente une tendance lourde de l’IT qui bouleverse déjà et va bouleverser encore plus la façon dont les DSI sont organisées. Le fait n’est pas nouveau, l’externalisation a toujours existé avec ses avantages et ses inconvénients, et les DSI utilisent des offres applicatives de ce type depuis longtemps.

Ce qui a changé, c’est le fait que jusqu’à maintenant les utilisateurs qui faisaient ce choix « dans le dos » de la DSI finissaient toujours par revenir demander à cette dernière d’en reprendre le suivi « technique », alors qu’ils seront de plus en plus rare à le faire demain. Pourquoi ? Simplement parce que les offres SAAS sont arrivées à maturité et sont pensées pour des populations non initiées.

Prenons l’exemple d’une direction mettant en place un basecamp pour travailler avec l’ensemble de ses collaborateurs. Quelle raison y aurait il à revenir vers la DSI et à lui demander de reprendre la « technique » ? Aucune, car la solution a été pensée pour être utilisée par monsieur tout le monde, et la partie « technique » n’existe pas.

Pas besoin de compétences IT, seulement d’appétences envers les usages IT. Certes, des opportunités comme celle de mieux s’intégrer au SI existant sont envisageables et intéressantes sur le papier (SSO, échanges d’informations, …), mais elles ne remettent pas en cause la conservation par le métier de la maîtrise de la plateforme. Je crois donc qu’une fois engagée dans cette voie la direction métier continuera sauf à ce qu’on lui interdise par voie de la DG (ce qui paraît ne pouvoir être qu’un cas à la marge) ou que la DSI lui propose un partenariat lui apportant beaucoup plus de valeur que de contrainte.

Dans le cas des offres SAAS, l’IT appartient à la direction métier et pour pouvoir s’y impliquer, la DSI doit se présenter comme un partenaire facilitateur apportant des bonnes pratiques, une connaissance des SI des autres directions métiers et permettant de mettre en place des échanges transverses avec ses derniers. La DSI doit apporter de la valeur et non de la contrainte.

On ne peut être au cœur du métier qu’en appartenant au métier.

Positionnons maintenant la réflexion au niveau de l’organisation elle même. Que pouvons nous voir se dessiner ? 

La réflexion sur la place de la DSI au sein de l’entreprise n’est pas nouvelle en soi mais ce travail d’introspection est devenu un enjeu stratégique fort. La tendance actuelle qui semble se dégager est la suivante :

  • mieux accompagner les métiers (i.e. devenir un partenaire)
  • donc mieux connaître le business du métier
  • donc recruter des éléments ayant de fortes compétences métier (et IT)
  • et enfin s’appuyer grâce à eux sur des méthodes centrées sur le business équipes mixtes métier/DSI, projets agiles, …)

C’est effectivement une bonne idée en soi, souvent déjà initiée sur le recrutement de compétences métier, qui ne peut que permettre à la DSI d’être plus proche des métiers du fait de sa meilleure compréhension du contenu et des enjeux du business des métiers. Mais n’est ce pas une attitude plus proche de la survie que de l’évolution ?

Si vous lisez ce blog régulièrement, vous n’êtes pas sans savoir qu’une de mes préoccupations majeures est la lutte contre le statu-quo et ses dérives dans le but de mener des démarches prospectives efficaces et non contraintes.

Si l’on aborde la question de la place de l’IT en ne se contraignant par aucun statu-quo, il n’y a aucune raison de ne pas se poser cette question : est-il pertinent de centraliser toutes les compétences IT dans la même direction (DSI) ? Car en effet en caricaturant et en poussant le raisonnement à l’extrême, si l’on continue sur cette tendance demain il y aura à la DSI plus de compétences business qu’au sein même des métiers… et les métiers deviendront un repaire de top manager trop heureux de déléguer la réflexion métier, la réalisation, … tout en pestant sur le manque de réactivité et l’éloignement de leurs interlocuteur IT par rapport aux problématiques business du quotidien. En résume : la DSI comme énorme pivot central de tous les métiers, mais aussi comme single point of failure...

La centralisation à ses avantages c’est certain, mais elle a aussi ses défauts. Je propose ici au contraire de repositionner la DSI sur une offre de services partenaire – urbanisation, bonnes pratiques, conseil interne, exploitation, … – et redonner aux métier les compétences IT stratégiques pour leur business.

réorganiser l'IT en le mettant au coeur du business via un département IT métier non dépendant de la DSI

Cette transformation nécessite une complète réorganisation de la façon de travailler de l’entreprise et de ses instances de pilotage stratégique et opérationnel.

En effet, ce modèle ne peut fonctionner que si la DSI reste garante de la cohérence du SI (entre autres choses) ET que les départements IT, bien que dépendants de la direction métier, ne se comportent pas comme des chiens fous. Ils devront s’inscrire dans une démarche IT globale à l’entreprise qui aura été co-créée et entérinée par chacun.

Il n’est pas question de générer une cacophonie de villages gaulois appliquant leurs propres bonnes pratiques forcément meilleures que celles du voisin mais au contraire de s’appuyer sur la vision business de chaque département IT pour définir un schéma directeur dans lequel chacun trouvera les opportunités pour le business de son métier.

Ce département IT devra partager les mêmes locaux et bureaux que les autres département métiers, afin d’être réellement plongé au cœur du métier pour en partager le quotidien et s’inscrire pleinement dans sa stratégie. Enfin, il n’est pas question de positionner en direction métier des petites mains corvéables à merci, mais au contraire de mettre en place un véritable département IT disposant d’un directeur technique, d’équipes études et développement, …

Qui de mieux placé que le département IT du métier pour choisir la bonne solution technique ? C’est lui qui va devoir en répondre directement auprès de ses collègues, la maintenir et la faire évoluer, … il est de fait pleinement concerné, bien plus que n’importe quel département de la DSI, qu’il soit dédié ou non à ce métier comme c’est bien souvent le cas (en tout cas au niveau des études et développement).

Certaines entreprises l’ont déjà compris.

D’ailleurs, certaines entreprises ne fonctionnent pas selon cette centralisation au sein d’une DSI des compétences IT comme par exemple les sociétés de téléphonie mobile ou de services mobiles-cloud. Elles ne fonctionnement pas comme ça car l’IT est au centre de leur métier qui a dû se structurer tout autour.

Bien souvent, elles font appel à l’externalisation et l’infogérance pour leurs besoins purement techniques (compétence pas si éloignée que ça d’un des rôles de la DSI), et s’appuient sur des collaborateurs spécialisés IT ou ayant une double compétence en interne. Cette organisation leur permet d’avoir une réponse IT mieux adaptée à leurs besoins, plus réactive et surtout plus proche des enjeux business.

Mais c ne sont pas les seules. Il m’est déjà arrivé de croiser au sein de quelques grandes entreprises des directions métier ayant conservé ou mis en place leur propre département IT indépendant de la DSI mais travaillant en collaboration avec cette dernière.

La Direction Communication de la Mairie de Paris, avec son département Paris Numérique me semble être un exemple tout à fait intéressant de ce mode de fonctionnement.

Cette DiCom dispose en effet d’un département IT complet (directeur technique, développeurs, webdesigners, architectes techniques, ..) qui s’appuie sur la DSI centrale pour l’exploitation du matériel et qui externalise ses besoins quand ils ne peuvent être couverts par les équipes internes. Ainsi, le métier et l’IT travaillent main dans la main et partagent exactement les mêmes besoins, jalons, stratégies, contraintes, choix, … la compétence IT est donc maîtrisée par le métier. Et la DSI dispose d’un relai au sein (et au cœur) du métier pour échanger autour des questions IT transverses, et d’interlocuteurs (techniques) qui savent ce qu’ils font et où ils vont. Une stratégie constructive et payante qui si elle était étendue à grande échelle le serait encore plus.

Qu’attendons nous ?

Les DSI ont permis l’émergence de nombre de bonnes pratiques mais les modèles IT-centric ont leurs limites. C’est en cela que l’organisation que je présente me semble apporter une réponse adaptée car elle capitalise sur les acquis de décennies de fonctionnement en mode centralisé (DSI) tout en utilisant les leviers d’efficience des modes organisations qui ont émergé pour répondre à un réel besoin.

Plus que le fait de maîtriser toute la chaîne de valeur de l’IT, les enjeux stratégiques pour les DSI d’aujourd’hui sont de permettre l’émergence d’un SI cohérent, utilisable, efficient, agile et bien sur pérenne. Vous remarquerez que je n’ai pas utilisé le terme urbanisé dans cette liste d’enjeux mais au contraire cohérent. La raison se trouve dans la perception parfois erronée de l’urbanisation que l'on constate : un modèle unique dans lequel toutes les solutions IT doivent rentrer. Je préfère le terme de cohérence qui décrit bien un ensemble de systèmes certes hétérogènes mais capables de dialoguer les uns avec les autres et qui pris dans leur globalité forment un équilibre harmonieux.

De plus, il est indispensable que la DSI se reconstruise une image positive, celle d’un partenaire business qui apporte de la valeur et accompagne le métier dans la réalisation de ses objectifs. Plus que tout il faut donner aux métiers le réflexe « appuyons nous sur notre DSI » plutôt que « ne leur en demandons qu’une partie sinon nous n’aurons rien » voire « débrouillons nous sans eux ».

Ce constat du décalage entre la valeur ajoutée attendue et le service délivré par les DSI se retrouve dans le billet de Jean-Pascal Perrein qui propose comme réponse la mise en place d’offres de service riche au sein des DSI.

La solution étant de […] développer des Offres de Services Riches qui répondraient au mieux aux attentes (connues ou non) des utilisateurs […]. Le marketing, le commercial, le conseil, … . [...] ont développé une grande faculté à comprendre les comportements d’usages de clients, ils ont une bonne faculté d’écoute, sont capable de formaliser de façon compréhensible un ensemble de besoins, et surtout de valoriser leurs formalisations (notion de “packaging”).

Nous aurions donc, une DSI fournisseur de moyens techniques et une nouvelle DSI fournisseur d’offre de service. La première est celle qui existe avec plus ou moins de richesses dans la diversités des profils, éventuellement à répartir, la seconde aurait une dimension plus commercial et marketing.

Cette DSI porteuse des Offres de Services Riches permettrait de faire le pont au dessus du mur et d’apporter la valeur ajoutée et réactivité face aux besoins des utilisateurs. Utilisateurs qui deviendraient bien sûr des clients.

C’est à mon sens une excellente façon de se recentrer vers un meilleur accompagnement des métiers, mais je pense qu'elle montrera ses limites du fait d’une stratégie DSI-centric même si, je le répète, cette stratégie a beaucoup apporté à l’entreprise.

Ainsi, la démarche visant à réorganiser la DSI en transférant au sein des métiers les centres de compétences (futurs départements IT), à mettre en place un système de gouvernance collaboratif, à recentrer la DSI sur une offre de service transverse en tant que partenaire est celle qui me paraît la plus à même de répondre à la question « Comment mettre l’IT au cœur du business ».

Bien sur, je ne m’attends pas à ce qu’un tel changement puisse avoir lieu du jour au lendemain pour les raisons suivantes :

  • pour un DSI c'est une déchirure d'accepter de se séparer si facilement de qu’il a mis des années à construire et qui fait une partie de son influence
  • c’est un changement structurel de l’entreprise toute entière qui implique de la résistance au changement à tout va,
  • pour certains ce modèle ressemble fortement à un retour en arrière,
  • cela implique une réflexion globale de toute la DG qui ne se saisit pas toujours des sujets IT et les délègue souvent au DSI (retour au point 1).

Pour autant je pense que ce modèle est de toute façon ce vers quoi tendrons petit à petit les entreprises du fait de l’évolution naturelle de l’IT des techniciens aux utilisateurs (un peu comme le journalisme se dirige inexorablement vers le data-journalisme).

Fabien GrenetCofondateur de There is no spoon, Fabien est tout autant passionné par l'innovation et le numérique que par le jardinage. Il partage sa vision et son expérience sur ces pages, ainsi que ses expérimentations agricoles sur Le Potager Perché.

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