Transformer l’entreprise, ou donner envie et moyens aux employés de reprendre leurs vies en main ?

Article

Publié le 7 décembre 2012

J’ai participé jeudi dernier chez Lecko à un Meetup organisé par l’Enterprise 2.0 Summit et animé par Olivier Bérard, dont le but était de réfléchir à la question suivante : « How should HR integrate the social skill & competence 2.0 development into their training and workforce performance concepts ? » (vidéo à venir sur le blog de l’E20S). Ce Meetup, […]
⏱ Temps de lecture : 1 minute

J’ai participé jeudi dernier chez Lecko à un Meetup organisé par l’Enterprise 2.0 Summit et animé par Olivier Bérard, dont le but était de réfléchir à la question suivante : « How should HR integrate the social skill & competence 2.0 development into their training and workforce performance concepts ? » (vidéo à venir sur le blog de l’E20S). Ce Meetup, fort intéressant, s’inscrivait dans la réflexion globale sur la transformation de l’entreprise portée par le E20Summit et passionnant les convaincus du collaboratif que nous sommes (cerise sur le gâteau cela m’a permis de revoir Cécile Dijoux et de discuter avec lui de ce que la pensée LEAN peut apporter à l’entreprise collaborative).

Cependant, les échanges et discussions avant / après ont surtout joué un rôle de catalyseur à un questionnement qui l’année dernière à peu près à la même époque me taraudait déjà peu ou prou sous la même forme.

Si l’entreprise a besoin d’être transformée, vers un modèle collaboratif, qui est le plus légitime pour dessiner les contours de cette transformation et le comment de sa mise en oeuvre ? Est ce une petite poignée de personnes disposant d’un fort pouvoir décisionnel qui doit imposer à la majorité silencieuse cette nouvelle vision (même sous couvert d’une approche vertueuse) ? Ou est ce plutôt la majorité silencieuse qui devrait avoir les moyens d’exprimer et dessiner le futur de son cadre organisationnel et opérationnel ? 

Faites ce que je dis mais pas ce que je fais ?

Basiquement, la première option ressemble fort à du top-down énergiquement combattu par nombre d’entre nous … et pourtant cela ressemble fort au modèle de conduite de transformation que l’on constate dans les faits (modulo une conduite du changements qui tente d’embarquer la majorité silencieuse par l’adhésion). Notez que je ne cherche ni à faire une généralité ni à expliquer qu’il faut faire comme ceci et pas comme cela, j’ai suffisamment vécu de l’intérieur le monde de l’entreprise pour savoir que derrière un simple mot, l’entreprise, se cachent des réalités très différentes et qu’il est impossible d’asséner une vérité unique lorsqu’il s’agit d’aborder un sujet aussi complexe que celui-ci. Je crois toutefois qu’un angle d’observation different fait toujours du bien !

Je suis en effet convaincu qu’une transformation d’entreprise quelle qu’elle soit ne se décrète pas et qu’elle ne peut exister que dans l’action. Bien sur, la vision vers laquelle souhaitent tendre les convaincus de cette transformation doit exister et avoir été exprimée, cependant elle ne représente pas pour moi le but à atteindre mais le point de départ d’un mouvement vers un futur à construire avec l’ensemble des acteurs concernés. Vous vous doutez donc que la seconde option me parle bien plus que la première, même si chacune des deux peut avoir des résultats excellents selon le contexte dans lequel la transformation intervient.

Si vous vous rappelez bien, j’ai déjà expliqué sur Le mag’ que l’origine de la flamme qui m’anime sur le sujet de l’entreprise collaborative est la transformation sociétale que j’ai vécu grâce à Peuplade il y a quelque années à l’échelle d’un quartier puis d’une ville (RSE, inspirez vous de l’expérience des réseaux sociaux de proximité ! – Entreprise collaborative – instaurer une dynamique humaine avant tout ! – Design de service et Entreprise collaborative : le couple parfait ?). Cette expérience qui donnait en 2005 les moyens aux habitants de construire ensemble un écosystème local répondant parfaitement à leurs besoins m’a profondément transformé et m’a conduit à observer l’entreprise avec un regard différent pour finalement creuser les questions liées aux moyens de remettre l’humain en son centre (comme vous vous en doutez cette flamme m’anime toujours).

Depuis lors, j’avais perdu de vue dans mes réflexions sur l’entreprise collaborative un des plus grands enseignement de cette aventure humaine et sociale : le pouvoir de la majorité silencieuse et sa capacité se mobiliser pour agir et initier un renouveau durable. Par ailleurs, ayant arrêté l’aïkido en 2009 après plus de 7 ans de pratique intensive et quelques années d’enseignement, j’avais également oublié un des plus grands enseignement de cet art martial : c’est la pratique qui forge l’être et l’esprit, non le fait d’en parler.. (l’analogie avec le tai-chi fonctionne également)

le fossé, en terme de connaissances, qui séparait autrefois les experts du reste de la population s’est considérablement réduit – Jeff Howe

Ceux qui pratiquent l’Aïkido ne doivent jamais oublier que l’enseignement doit passer par leur propre corps – Morihei Ueshiba

Les projets de transformation mériteraient d’être totalement collaboratifs et participatifs, en particulier car ils s’attaquent aux briques structurantes que sont l’organisation et le management, qui concernent tous les employés. Les projets actuels de transformation ne sont pas tous top-down ou à marche forcée, mais bien peu ne mettent en avant une démarche 100% bottom-up dans laquelle toute l’entreprise est embarquée et mobilisée au delà de la « simple » participation à la plateforme sociale mise en oeuvre pour soutenir la démarche (notons tout de même que certaines entreprise ont déjà sauté le pas).

Soyons réalistes, mettre en oeuvre une telle approche ne se fait pas d’un claquement de doigts, c’est pourquoi je ne prétends pas avoir les clés permettant de résoudre à coup sur toutes les embuches qui parsèment cette aventure. En revanche, j’ai identifié quelques pistes que j’explore et expérimente car oui, ne rêvons pas, avant d’atteindre un état d’équilibre tout système passe par des états plus ou moins stables.

Incarner par le « faire », mobiliser la foule et polliniser

La première des pistes que j’explore est le pouvoir de conviction du « faire ». Il s’agit de trouver des moyens tangibles de faire vivre, d’incarner les grands principes sur lesquels on souhaite bâtir le nouveau modèle d’entreprise et de faire en sorte que chaque acteur s’auto-convainque / s’auto-engage en découvrant et percevant la valeur ajoutée en question dans l’action, dans le « faire ». A titre d’analogie, si vous interrogez n’importe qui en entreprise pour lui demander « quels sont les fondamentaux pour bien mener une réunion » vous pouvez être sur qu’il vous récitera 5 à 10 points clés qui sont tout à fait justes, mais qu’il n’applique pas car cela demande un effort que peu font. En revanche, si comme Wild Is The Game vous proposez un outil ludique et tangible (carte à jouer, plateau de jeu avec objectifs au format poster, …) vous constaterez que non seulement ces points clés seront appliqués, mais que mieux d’autres points clés spécifiques à l’équipe ou l’entreprise concernée émergeront et seront appliqués de manière de plus en plus pérenne.

La seconde des pistes que j’explore est la puissance de la foule, un concept vieux comme le monde qui semble trouver une seconde jeunesse aujourd’hui avec de nombreuses initiatives qui bousculent les secteurs traditionnels qu’elles viennent concurrencer. Par exemple, le CrowdFunding qui permet à des porteurs de projets d’être financé par la communauté sans passer par la case banque (cette approche est d’ailleurs en réflexion dans certaines villes pour les services publics) ou le CrowdSolving qui consiste à mobiliser des acteurs venant de tout bord pour trouver une réponse adaptée à une problématique donnée, domaine jusqu’à présent réservé aux cabinets de conseil ou de design thinking (à ce titre je ne peux que vous inviter à vous documenter sur la StartUp française MakeSense qui est en train de devenir une référence en la matière). Il n’est toutefois pas aisé d’utiliser ces ressorts en entreprise car il faut pour cela disposer d’une masse critique d’employés, ce qui m’amène à la troisième et dernière piste.

La dernière piste que j’explore est la pollinisation. Plutôt que de chercher à convaincre en touchant un maximum de personnes par une communication ou une action large et transverse puis chercher à les embarquer dans le mouvement, je préfère viser un objectif bien plus petit mais beaucoup plus durable. Tout comme la fleur s’appuie sur les multiples abeilles qui la visitent pour disséminer son pollen aux quatre coins du monde (de son monde), s’appuyer sur un petit groupe dont la motivation et les convictions se forgent par l’entremise du « faire ensemble » me semble être la meilleure manière de répandre cette flamme tout en la faisant évoluer au fur et à mesure de la croissance du groupe. Car de pionniers ils deviendront passeurs en contribuant ainsi à forger une dynamique commune basée sur une adhésion aux actes non aux discours, et qui une fois sa taille critique atteinte aura les moyens d’influer sur son quotidien.

 
Sans surprise, ces trois pistes sont intimement liées et parfaitement complémentaires. Sans surprise, on retrouve dans ces trois pistes un peu de l’esprit du LEAN et du design thinking / design de service. Je les expérimente d’ailleurs actuellement auprès d’un de mes clients avec un Act Tank informel constitué de pionniers de la culture, des démarches, des postures collaboratives qui je l’espère se transformeront en passeurs et poliniseront leurs pairs par leurs actes jusqu’à atteindre une masse critique etc. Je vous en parlerai dans quelques mois afin de partager avec vous grandes réussites et petits échecs (ou l’inverse peu importe).

 

Comme vous l’aurez compris, entre transformer l’entreprise pour redonner des moyens d’agir aux employés et donner envie et moyens aux employés d’agir pour transformer l’entreprise, j’ai choisi la seconde voie ! Je ne prétends pas avoir la science infuse, ni avoir mis le doigt sur la méthode la mieux à même d’engager employés et entreprises dans une dynamique commune, j’ai simplement trouvé ma voie. Je préfère focaliser mon accompagnement sur des individus pour que ces derniers influent par ricochet sur le collectif plutôt que d’essayer de créer de toutes pièces un collectif, même si le résultat de ces deux approches peut très bien être exactement le même. Je me fiche royalement de transformer quelque entreprise que ce soit vers un modèle collaboratif à partir du moment ou mes actions d’accompagnement permettent à des employés de redevenir acteurs de leur vie professionnelle, et si ils décident de mobiliser collectivement leurs énergies pour co-construire un environnement de travail dans lequel ils s’épanouissent contribuant par là même à épanouir l’entreprise, tant mieux ! 

Fabien GrenetCofondateur de There is no spoon, Fabien est tout autant passionné par l'innovation et le numérique que par le jardinage. Il partage sa vision et son expérience sur ces pages, ainsi que ses expérimentations agricoles sur Le Potager Perché.

Travaillons ensemble !

Envie de prendre un café pour faire connaissance et découvrir notre activité ? Besoin d’un point de vue expert sur vos problématiques et vos besoin ?

Laissez nous un message via ce formulaire...

...ou contactez nous directement

Téléphone

06 62 35 33 41

Réseaux sociaux

Une dose d'inspiration ?

#UX / Content first, sidebar second.

#UX / Content first, sidebar second.

Cela fait presque un an que je ne me satisfait plus de la mise en page des articles sur Startupeers, en particulier parce que je trouve les contenus publiés pas assez agréables à lire. Je suis plutôt frustré du rendu à l'écran de ces contenus pourtant qualitatifs, que...