Cela fait presque 10 ans que nous nous intéressons à cette question de la place qu’occupent ceux qui font l’entreprise dans sa modernisation. Et nous constatons que le prisme avec lequel est abordé cette transformation est trop souvent le même, une approche technique qui occupe tellement de place qu’elle élude le gros du sujet : les freins du quotidien.
Or, bien souvent, rien n’est fait pour permettre de résoudre rapidement ces freins du quotidien rencontrés par les employés dans leurs missions.
Le quotidien concentre quantité de leviers durables de performance.
Oui, la modernisation des entreprises passe par des changements structurels profonds, par la technologie, par une remise en question des business model traditionnels ou encore par un positionnement autour de nouvelles offres.
Mais pas seulement.
Nous ne sommes pas en train de dire par exemple qu’une entreprise B2B n’a pas besoin d’un site internet pour augmenter sa croissance et attirer de nouveaux clients. Nous mesurons parfaitement la valeur du numérique dans la modernisation des entreprises, en particulier parce que nous accompagnons des PME dans leur modernisation et leur présence en ligne.
Mais à force de travailler au quotidien au cœur des équipes de nos clients, avec les mêmes outils qu’eux, nous avons pu mesurer le fossé qui sépare la perception des freins qui limitent le développement de l’entreprise et la réalité.
Dans la majeure partie des cas, c’est le contexte externe à l’entreprise qui concentre les préoccupations. Le contexte interne n’est pas considéré sauf sous l’angle du niveau de compétence des employés (si ça ne fonctionne pas c’est parce que les employés ne sont pas au niveau).
Combien de fois avons-nous constaté que des équipes perdaient des jours voire des semaines à attendre la validation d’une décision qui ne devrait pourtant pas relever de quelqu’un d’autre qu’eux…
Combien de fois avons-nous constaté sur le terrain que des équipes se débrouillaient avec des bouts de ficelle pour construire les outils dont elles avaient besoin pour travailler, alors leurs responsables étaient convaincus qu’elles étaient parfaitement équipées…
Combien de fois avons-nous entendu des équipes nous dire qu’elles se formaient sur leur temps libre pour pouvoir rester au bon niveau dans leur métier, parce que le processus pour demander une formation aboutissaient sur une fin de non-recevoir la majeure partie du temps…
Combien de fois avons-nous vu des équipes faire deux fois le boulot pour réaliser une même tâche, simplement parce que dans le nouveau processus/outil qu’on leur a mis en place il manque une étape/fonctionnalité indispensable et qu’on leur a refusé la possibilité de la mettre en place seul…
Sans changement des règles du jeu, vous vous heurterez aux mêmes difficultés demain.
Il est pourtant possible de supprimer ces difficultés qui font perdre du temps, de l’énergie, de l’efficacité et plus généralement de la performance opérationnelle. Et cela sans s’engager dans un projet de longue haleine ni dépenser des sommes pharaoniques.
L’avantage que nous avons par rapport aux membres des équipes avec lesquelles nous travaillons, c’est notre liberté de freelances. Liberté de parole, liberté de points de vues, liberté de désaccord, liberté de conseil…
À chaque fois que nous avons constaté un dysfonctionnement majeur lié à un « frein du quotidien », nous avons usé de cette liberté pour le régler durablement. Et devinez quoi, ça ne nous a pris en général que quelques minutes.
Il est plus facile de répondre « débrouille toi autrement » à un employé qui demande « J’ai besoin de donner accès à notre espace de travail documentaire à un partenaire avec lequel nous travaillons, mais je n’ai pas les droits pour le faire » plutôt qu’à un indépendant que vous avez missionné et qui vous dit « Si ce partenaire ne peut pas accéder à cet espace de travail partagé, le projet prendra du retard et vous coûtera plus cher. Pour éviter de rencontrer ce problème à nouveau dans 3j, donnez définitivement les droits à vos équipes de le faire seules et faites leur confiance. ».
Il est plus facile de répondre « pas question » à un employé qui demande « J’aimerais aller interroger nos clients et les observer sur le terrain pour mieux comprendre leurs problématiques et identifier leurs besoins » plutôt qu’à un indépendant que vous avez missionné et qui vous dit « Vos offres sont dépassées parce qu’elles sont conçues en se basant sur des hypothèses datant de plusieurs années et qui n’ont jamais été confrontées à la réalité terrain. Si vous ne voulez pas vous faire grignoter encore plus vos parts de marché vous devez mener un véritable chantier d’exploration & ethnologie ».
Il est plus facile de répondre « non » à un employé qui demande « J’ai besoin de prendre l’abonnement premium à cet outil en ligne car les versions gratuites ne permettent pas un rendu professionnel » plutôt qu’à un indépendant que vous avez missionné et qui vous dit « Vos concurrents produisent des visuels de très grande qualité, vous allez perdre bien plus que la dizaine d’euros par mois que vous demande votre équipe si vous continuez à ignorer cette question ».
Vous nous objecterez que dans ces exemples avec un peu de volonté et les bons arguments les personnes concernées auraient tout à fait pu obtenir gain de cause. C’est vrai.
Mais ce que vous manquez en pensant cela, c’est le fait qu’un système dans lequel chacun doit se battre continuellement pour des tous petits rien installe insidieusement une culture du « laisse tomber ça ne sert à rien on va faire sans ».
Parce que des exemples comme ceux-là, nous en vivons des dizaines, chaque jour, lors de nos interventions.
Alors pourquoi se passer d’un moyen simple, rapide, efficace et peu couteux de modernisation ?
Ces dysfonctionnements viennent du fait que trop d’entreprises sont bloquées dans une vision passéiste de l’entreprise dans laquelle seuls les chefs savent, et dans laquelle le rôle des employés est d’exécuter sous le contrôle de leurs responsables.
Le trait est peut-être un peu tiré, mais on retrouve cette logique culturelle dans chacun des exemples auxquels nous avons été confrontés. Et s’il est rare que cette culture soit volontairement érigée comme la stratégie managériale assumée de l’entreprise, il n’en demeure pas moins que le comportement associé est bien trop souvent rencontré.
Que faire alors ? Tout simplement redonner du pouvoir aux équipes, pour qu’ils puissent avoir les moyens de mener à bien leurs missions et qu’ils alimentent par là même l’envie de donner le meilleur d’eux-même.
Cela peut passer par des règles simples apportant plus de liberté et d’autonomie sur les dépenses de faible montant, sur la manière de mener à bien les missions et de s’organiser, sur les autorisations données dans les outils numériques, etc.
Et surtout, cela passe par la confiance donnée aux équipes et le droit de faire, d’apprendre mais aussi de se tromper. Il ne doit pas s’agir que de mots de mais d’actes tangibles qui peuvent être mesurés au quotidien par les personnes concernées.
Faire confiance à la majorité silencieuse et lui donner les rênes.
L’origine de la flamme qui nous anime à ce sujet est en grande partie liée à l’expérience de transformation sociétale vécue par Fabien au sein de Peuplade entre 2004 et 2009. Ce réseau social de quartier, pionnier, donnait alors les moyens aux habitants d’agir et de construire ensemble un écosystème local répondant parfaitement à leurs aspirations. On retrouve les enseignements de cette expérience dans plusieurs des articles que nous avons écrit : RSE, inspirez vous de l’expérience des réseaux sociaux de proximité ! – Entreprise collaborative – instaurer une dynamique humaine avant tout ! – Design de service et Entreprise collaborative : le couple parfait ?
Un des plus grands enseignements de cette aventure humaine et sociale est que la majorité silencieuse dispose d’une incroyable capacité à créer le changement dès lors qu’elle se met en action. On retrouve d’ailleurs cette logique dans de nombreux art martiaux comme l’Aikido ou l’on réalise très vite que c’est la pratique qui forge l’être et l’esprit, non le fait d’en parler...
Ceux qui pratiquent l’Aïkido ne doivent jamais oublier que l’enseignement doit passer par leur propre corps – Morihei Ueshiba
Cette logique de l’action comme vecteur du changement, nous la plaçons dans chacune de nos interventions ou formations. Il n’est pas question d’être des donneurs de leçons paternalistes et condescendants. Nous mouillons la chemise avec les équipes pour mettre le doigt sur les freins du quotidien, les croyances limitantes, les pratiques d’un autre temps, etc.
Nous nous appuyons également sur la pollinisation pour pérenniser les changements initiés à l’échelle des équipes accompagnées. Plutôt que de chercher à convaincre un maximum de personnes de manière incantatoire, nous nous appuyons sur les petits groupes que nous accompagnons, sur la motivation et les convictions qu’ils se forgent par l’entremise du « faire ensemble ».
Telles les multiples abeilles qui visitent une fleur pour disséminer son pollen aux quatre coins du monde, ces pionniers deviennent passeurs et contribuent ainsi à forger une dynamique collective durable basée sur une adhésion aux actes plutôt qu’aux discours.
À force de pollinisation, une taille critique finit par être atteinte et la bascule s’opère en douceur et durablement.
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